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关于淄博分公司市场运营经验的调研报告

  近年来,淄博分公司深入贯彻省公司的各项决策部署,按照"以客户为中心、以市场为导向,大力发展高清互动电视,积极开发网络多功能业务,为全市信息化建设做出更大贡献"的整体发展战略,抢抓机遇,扎实苦干,实现了淄博广电网络事业的跨越式发展。

  淄博分公司自2009年以来,每年的收入增长速度保持在20%以上,2013年上半年实现收入2.32亿元,同比增长44%,今年全年预计达到4.2亿元。经营业务收入中增长幅度最大的是增值业务,从2010年的1800多万元到2012年8000多万元,每年增长速度超过100%,今年有望突破一亿元。有线电视用户从2009年的63万户增长到2013年的94万户,其中数字电视用户77万户,高清用户22万户;高清和标清双向在线用户达30万户,占全省双向用户的67%;订购付费节目用户22万户,占有线用户的23%;宽带用户8.6万户,占全省宽带用户的近五分之一。以今年预计收入4.2亿元和94万户计算,户均ARPU值接近450元,数字用户ARPU值达到500元。

  从以上数据可以看到,经过近几年的高速发展,淄博分公司的用户规模、市场运营和增值业务都走上了良性发展的道路。

  一、积极应对"三网融合"新形势,抢抓广电网络发展机遇

  2009年底,国家"三网融合"战略提出后,淄博分公司以高度的责任心和危机感,对国家"三网融合"战略方向和配套政策做了详细的研究解读,结合行业发展趋势,适应时代发展,研究制定了"大力发展高清互动电视,积极开发网络多功能业务"的市场发展战略。

  在应对"三网融合"的竞争策略上,淄博分公司提出了由技术导向理念向市场导向理念的转变,逐步改变原来过分注重新技术开发而忽略市场需求和用户服务的现状。经过三年的调整改革,不断强化、充实市场力量,建立完善了以市场为导向的运营体系;重视、研究用户需求、用户服务,倾力打造服务营销网络,建立了"以用户为中心"的优质服务体系,用户满意度不断提升。

  在应对"三网融合"的战术布局上,淄博分公司采用了巩固有线电视传统业务、大力发展有线电视双向业务、拓展宽带数据业务的措施,从战术措施上做好应对"三网融合"竞争的准备。经过三年的业务融合发展,淄博分公司在传统电视收视业务领域稳固占领市场并成功渗透至城乡各类用户;在付费电视销售领域开创和培育了规模市场,形成了用户订购习惯;在双向互动领域以业务带动用户规模发展,确立了视频点播首选服务商的地位;在宽带业务领域稳扎稳打,在出口带宽受限的不利环境下开拓了成规模的用户市场。

  淄博分公司的战略选择和发展实践证明,树立广电网络应对市场竞争的危机感和紧迫感,提早抓住市场发展机遇是至关重要的,战略格局决定策略和战术布局,战术布局形成市场结局。及时科学地制定正确、清晰的发展战略,是广电网络市场运营成功的先决条件。

  二、建设优质运营团队,提高市场运营能力

  淄博分公司十分重视市场运营团队的建设和管理考核机制的优化。公司从观念转变入手,推行全员营销。借鉴先进经验,建立培训制度,打造了一支业务素质优良、市场观念领先、工作作风顽强、学习意识主动的市场运营团队。通过对团队和人才的绩效考核,提高团队积极性,激活人力资源和团队协作潜力,为分公司的业务快速发展提供了坚实的人才团队保障。

  (一)深化观念转变,树立市场意识。市场要发展,观念须先行。首先是加强市场观念的培训。有线电视行业长期以来一直隶属事业单位,员工习惯了等客上门,面对用户缺少热情、面对事业缺少激情、面对工作缺少活力、面对目标缺少动力、面对任务缺少压力。为尽快扭转员工意识,淄博分公司聘请专业讲师进行了"与时俱进、更新观念"专题培训,倡导大家树立危机意识、市场意识、竞争意识和服务意识;其次是加强市场营销培训,聘请人寿保险的领导和营销专家授课,对员工进行市场营销专题培训,让广大员工树立市场营销观念;同时通过举办读书会、开展"展望未来,规划明天"演讲比赛等形式,全方位深层次地向大家渗透市场观念,让大家尽快从原来的事业单位垄断思想向现代企业市场观念转变。

  (二)推行全员营销,提高团队整体营销能力。为使公司所有员工都关注市场,参加到公司的整体营销活动中来,分公司于2010年起推行全员营销制度,每位员工除了干好自己的本职工作,还要承担增值业务任务,让员工亲身体验市场开发的艰辛和不易,加深大家对公司"以市场为中心"经营思路的理解和认同。区县分公司将总体经营指标进行分解落实,推行全员营销,使人人有担子、个个有任务,让员工在实践中不断增强危机意识和竞争意识,让每个人更好地融入到市场发展的大环境中,为今后应对更大、更激烈的市场竞争磨练意志、锻炼本领,提高了团队整体的营销能力。

  (三)学习借鉴先进经验,提升市场营销水平。为开阔视野,拓宽思路,分公司每年都组织外出考察学习,让管理层和业务骨干感受行业内发展前沿动态,消化吸收先进地区和先进企业的经验。近年来,分公司先后组织到杭州学习绩效考核体系;到贵州学习付费节目、集团专线和增值业务开发;到十堰学习双向开通;到成都学习捆绑套餐营销策略;到邯郸学习营业厅体验管理等等,近几年共组织外出学习考察20余次。

  考察不是蜻蜓点水、浅尝辄止,更不是流于形式、游山玩水。淄博分公司对业务考察制定了严格规范的制度,每次外出考察,都要形成考察报告,明确借鉴经验、改进内容和落地实施责任人,逐条加以落实并追踪落地实施效果。现在,这些先进的经验和做法已有机地吸收融合到淄博分公司的日常管理中,成为属地化的自主运营管理经验。

  (四)加大培训力度,提高全体员工的综合素质。从2011年起,淄博分公司把培训重点从理论层面转变为市场技能层面,编制印发了员工应知应会手册,制定公司员工三年培训规划,建立了"全方位、多层次"的员工培训教育体系。其中,市场营销培训是每次集中培训必备的项目和内容,主要目的是提高员工在市场中的实战能力。近年来,聘请专业讲师进行感恩教育、沟通能力和服务礼仪等培训,并结合《市场营销学》《销售只有这样说,客户才会买》等教材进行理论与实践培训,让员工掌握营销的本质和规律,逐步从单纯的维修服务向"服务+营销"转变,做到人人能讲解、会演示、巧推销。每年都举办市场能力及综合素质拓展训练,把营业厅搬上舞台,让员工进行实战演练,相互交流和提高。从2009年起,共举办员工市场营销类培训200余次,累计培训1万人(次),一线员工每人每年接受2次以上市场类集中培训,员工的市场营销能力不断提高。

  (五)加强营销队伍建设。淄博分公司充实了一线服务和营销人员力量,对导购员、营业员和客户经理等一线人员进行服务礼仪、营销技巧等专项培训,在所有窗口单位推行微笑服务,推行100%开口率和业务推介。为进一步加强专业营销队伍建设,2012年又实行星级员工评比制度,经过严格的推荐、审核和选拔等程序,每年评出30名星级营业员和50名星级客户经理,按照不同星级级别每月享受200元、400元和600元的专项补贴,并开设了"星级员工技能突破培训班",强化能力提升。每半年对星级员工的经营业绩、日常工作等方面进行严格考核,根据考核成绩动态调整星级员工名单,真正实现"能者上,庸者下",营造"比、学、赶、帮、超"的浓厚氛围,激发人人争当星级员工的工作热情,逐步打造了一支敢打硬仗、善打硬仗的营销专业团队。

  三、以市场发展为导向,建立高效运营管理机制

  广电网络在从原有事业单位向服务企业转型的过程中,必须以市场发展为导向,以用户为中心,放下垄断收费的架子,建立适应用户需要和市场发展的运营管理机制。淄博分公司在公司运营管理机制的改革上,从组织体系、运行机制、绩效机制等方面建立了面向市场高效灵活的运营管理机制。

  (一)遵循市场化发展规律,构建适应市场发展的组织体系。一切工作都以有利于市场开发为出发点和落脚点,建立了以市场为核心,其他部门全方位配合支持的业务运营体系。淄博分公司本部现有70多人,本部不参与各区县的具体业务,而是发挥中枢指挥和集中服务功能,为区县分公司制定市场策略、进行指导服务和督促考核,区县分公司的自主经营空间较大,积极性创造性得到了很好的发挥。

  第一,公司设立了投资委员会,投资委员会设在市场营销部,对每项投资进行严格的投入产出核算,严格控制,对有利于市场发展的加大投资,对不符合市场投资要求的坚决不投,确保公司资产安全。第二,借鉴矩阵式管理体系,建立了市公司市场营销部、区县分公司市场科、营业厅主管和营业员、导购员垂直管理组织体系,实现了增值业务开发和运营的垂直化管理。建立了市公司客户服务中心、区县客服科和客户经理为一体的垂直管理组织体系,实现了存量收费与客户服务相融合的垂直化管理。年初与市场部、客服中心两个市场经营部门签订年度目标责任书,绩效工资与公司整体经营业绩挂钩,绩效工资基数比一般业务部室上浮20%,突出市场一线的地位。第三,推行客户经理负责制,从2010年起,全面推行片区客户经理负责制,负责维修、安装、催费和营销等全业务,这种管理模式,使日常市场营销与客户服务融为一体,解决了营销与服务脱节的问题,收到了很好的效果。第四,进一步改革、优化组织结构。2010年撤销"编辑部"成立信息公司,退出机关序列,改为一线部室,承担经营创收任务,年终奖与全公司VOD总收入挂钩,让信息公司真正走进市场,按用户需求制作和提供老百姓喜欢的节目。2011年初,成立集团业务部,作为市场营销部下的二级业务部室,具体负责全市党政机关、企事业单位的集团专线业务,签订了一批包括银行、交警、医院等科技含量较高、具有示范效应的项目,共发展集团专线600余条。今年年初,公司将集团客户中心升级为正科级独立部室,充实了人员力量,力争借智慧城市和文化强市建设的良好时机,抢抓三网融合尚未全面推开的机遇,实现集团专线业务新突破。

  (二)根据市场发展,构建高效率的运行机制。第一,建立了以市场为中心的工作流程。2011年在ISO9001标准基础上,围绕市场一线,全面修订程序文件和工作流程,适应市场快节奏的要求,修订编制了涵盖公司全业务运营的53个管理控制程序,明确了工作流程,确保市场运营的规范管理和高效运作。第二,推出晨会工作制度。以科室(站)为单位,在每个工作日早晨上班前,利用10-15分钟的时间,由负责人召集并主持召开晨会,力求用最短的时间,让员工明确当日工作目标和要求。第三,规范办公例会工作制度。每周一市分公司和区县分公司均召开办公例会,总结上周工作,安排部署本周工作任务。每月召开经营分析会,通报经营情况,重点对经营工作中存在的问题和不足及下月工作进行系统分析与部署。每季度召开经营总结会,全面调度经营完成进度、总结推广经验、深度分析问题、制定改进提高的具体措施,确保各分公司按进度完成任务。同时,通过客服中心和市场营销部发布《客服日报、周报》和《市场经营周报、月报》,加强对各分公司经营和服务指标完成情况的监管和督促,及时发现问题,及时帮助较落后的区县分公司改进提高,确保一个也不掉队。

  (三)加大考核力度,发挥绩效考核导向助推作用。淄博分公司制定了一套KPI绩效考核体系,每月对各区县分公司进行统一考核打分,对财务类、服务类和内部运营类指标进行量化考评。考核办法中市场类指标分量最重、占比最高,占到月度总考核权重的53%,其中存量指标占25%,增量指标占20%,市场管理占8%。新的考核体系从经营收入、用户发展、市场活动开展和营业厅管理等各个方面建立了具体的考核内容及评分标准,使各项经营指标和市场管理指标可管可控,并根据考核成绩每月兑现员工的绩效工资。

  在对分公司绩效考核指标的设计上,突出了存量(基本收视费)、增量(增值业务和用户发展)以及市场管理类指标,从绩效考核的层面,加强了市场的管理力度。在工资绩效上,员工工资分为两部分,其中70%是基本工资、30%是绩效工资,绩效工资与每一单业务的达成完全挂钩,张店三个营业部已经实现了绩效工资计件制。在这种绩效工资体系下,一线市场岗位完成任务好的合同制人员月收入可达4000-5000元,而后勤服务岗位的事业编人员月收入只有2000-3000元。以市场为导向的收入分配机制,极大提升了一线市场和客服人员的营销积极性。

  淄博分公司还制定了单项奖励政策,每年都把高清换购、农村平移、双向开通、会员发展和宽带发展等重点工作,列为单项奖励项目,按照不同的提取比例直接奖励到具体员工。2011年高清快速发展时期,员工提取10%的奖励,激发了员工开拓市场和干事创业的积极性。

  在绩效比例上,淄博分公司不认同对个人绩效进行高额奖励的模式,重视团队作用而非一味强调个人作用。曾经有一个时期,淄博在个别分公司试行了高绩效比例提成,发生了市场人员不顾本职工作,一味互相抢单的现象,后来分公司及时调整了个人绩效比例,提高了团队业绩在绩效工资中的权重比例。

  四、以用户为中心,率先建立品牌产品体系

  淄博分公司在发展高清和双向业务时,以用户数量的扩张为首要目标,兼顾业务收入的增长。2010年公司确立了以发展高清互动电视为主线,宽带、付费、专线等增值业务多点开花的经营发展思路,注重市场规律的应用,借鉴2/8定律,提出了三年发展20万高清用户的战略目标,并于2010年10月1日正式启动高清互动推广工作。一方面加大宣传力度,另一方面开展营销策划,多措并举,加快了高清互动的快速发展,到今年7月份,淄博分公司高清用户达到23万户,提前完成了三年高清用户发展目标。

  在用户快速发展过程中,淄博分公司从产品品牌、产品价格、市场促销、主题活动等方面入手,逐步建立企业品牌产品体系。

  (一)打造产品品牌。淄博分公司是全省较早建立和推广有线电视服务品牌的分公司,在省网整合之前,淄博分公司的"天网"企业品牌和"新视源"产品品牌已经深入人心。在品牌推广渠道上,主要是利用数字电视的自有渠道,比如游动字幕、开机画面、宣传片、广播电视报等资源进行密集宣传。随着省公司统一品牌的建立,分公司的自有品牌已不做推广维护,转而大力推广省公司企业和产品品牌。产品品牌的建立,使用户对有线电视形成了较为清晰的品牌认知,使企业在市场竞争中的产品销售和客户服务都有了核心抓手。

  (二)立足多业务套餐设计,制定产品价格策略。淄博分公司在产品策略的设计上,淡化单个产品的概念,强调产品套餐包的概念。淡化基础收视费和增值业务收费的概念,强调整体套餐包的概念。在产品套餐设计上,虽然套餐设计有系列高低不同,但是主推产品主要是按低价、中价和高价三个档次设计。在产品价格的周期演进上,采用高价引领、中价主打、低价收尾的策略。

  淄博分公司坚持捆绑套餐营销制,将电视业务与宽带、点播、付费等多业务捆绑销售,形成多种节目套餐包,逐步打破和改变用户312元基本收视费的缴费习惯。2010年,在推广高清互动的初级阶段,实行了"高端引领"的价格策划,推出了价格较高的"2296"套餐,将电视基础业务与宽带、付费、点播等增值业务捆绑,定位高端用户群体,当年发展高清用户3万余户。2011年至2012年,当高清互动业务逐步打开市场,被广大市民认可后,实行了"降低门槛、拉动数量"的价格策略,推出了1190套餐和1370套餐等不同档次的套餐,目标群体为公务人员及企业白领,这一阶段是高清互动快速发展的时期,发展高清用户11万户。2013年,根据双向网开通用户达到30万户的规模效应,围绕点播业务,采用了"让利用户、市场普及"的价格策略,推出了790套餐和1160套餐,积极探索预交两年费用或预交460元点播费、送高清机顶盒的新思路,发展势头良好。对续费用户设计了1370、598、435和312四种续费套餐,主推598和435套餐,目前435套餐续费订购率达到60%以上。

  从2012年12月25日开始,对新上收的沂源县城区开展高清平移,针对当时沂源县尚未实现双向网覆盖的实际,推出电视基本业务和付费节目捆绑的2290套餐、368套餐和312套餐,目的是利用"中杯效应",主推368套餐,仅用两个月的时间就发展高清用户2.3万户,其中368以上套餐占80%。

  (三)把握用户心理,适时开展促销活动。自2010年9月起,围绕高清互动战略,紧紧把握用户消费心理和市场发展规律,以高清换购为突破口,由浅入深,开展了一系列市场促销活动。第一,节庆促销活动。节庆假日能够激发用户最大的消费欲望和冲动,因此,抓住中秋和春节两个传统重要节日开展促销活动。每年春节前都策划实施大型的市场促销活动,如:"为30万液晶电视家庭的高清梦想-新春快乐购"、"高清电视看春晚"等活动,并对活动进行全方位包装和营销,多种媒介宣传造势、多种形式抽奖赠礼,使活动凝聚了超强的人气,取得了很好的效果,其中"仲秋团圆月,高清普及时"活动,37天就发展高清用户5528户。第二,特定用户群促销活动。针对客户群,开展特色活动,以"绿色收视、时尚健康"为切入点,每年开展"精彩高清,为愉悦暑期代言"活动,面向学生推出了电视、宽带和点播相捆绑的实惠套餐。在每年三八节,六一节、重阳节等节日,根据特定群体的需求,推出特色套餐捆绑政策及促销内容。同时,利用社会和收视热点,推出了"享欧足、奥运全直播"、"3D奥运 感受视觉精彩"等活动,用"时移、回看和录制"等新功能、新亮点,大力宣传倡导"用电视"的新概念。从2010年至今,仅暑期活动就实现增值业务收入1413万元。第三,亲情营销活动。将传统电视业务赋予了亲情、爱心、孝心、团聚等感情元素,开展了"给爱家人的一份礼物""浓情关爱三代人"和"一天一块钱,家教请回家"等活动,营造了富有感情色彩的和谐市场氛围,仅亲情活动就发展高清用户近2万户,实现增值业务收入2000余万元。市场活动已成为淄博分公司增值业务发展的助推剂和催化剂。通过市场活动,2012年发展高清用户4.3万户,占全年指标的64%,实现增值收入3639万元;2013年上半年发展高清用户2.3万户,宽带用户0.8万户,实现增值收入3462万元。

  积极创新营销方式,为市场增添动力。线上推出了"高清大片、每周一荐"宣传方式,选择"新、奇、特"的高清大片,通过游动字幕、开机页面等形式引导用户点播。线下开展了"周周彩"抽奖活动,针对会员和高清用户中点播的用户,每周五上午9点至11点,在各区县主营业厅抽奖,强化用户的点播意识,鼓励用户形成点播习惯,使新业务推广和网络双向开通工作相互促进、共同发展。

  五、优质高效,服务制胜

  "服务营销"是通过优质的用户服务,开展和实现后续营销的一种营销方式。服务质量的高低,直接决定了后续营销环节的成败。因此,淄博分公司高度重视用户服务,从强化员工服务意识、建立健全服务机制等方面入手,持续提高服务质量,以优质服务推动增值业务发展。

  (一)发挥面对面营销作用,扩大营业厅数量规模。淄博分公司充分利用营业厅服务人员和客户交流的机会,营销公司各项付费产品。目前仅张店区就有6个营业厅,全市各县区的城区共有18个营业厅。

  (二)建立客户经理制度,建立网格化营销体系。淄博分公司重视社区网格化营销的作用,采取客户经理分片负责的制度,即每个客户经理负责3000-6000个用户,农村每个客户经理负责1000个左右用户。客户经理负责辖区内的安装、缴费、维修、营销任务,通过与用户的日常交流接触,拉近与用户之间的心理距离,提高服务质量和订购成功率,发挥了网格化营销的巨大潜能。

  (三)推行用户分级管理,建立会员分级和大客户服务制度。为应对更加激烈的市场竞争,进一步增强用户黏性,培养一批高端忠诚用户,淄博分公司推出了会员制模式。会员可享受绿色服务通道、电视商城打折等专享优惠服务。从2012年底开始启动会员业务至今,共发展金卡会员2.3万位,银卡会员5000余位,普卡会员3.5万位。同时,会员的发展也带动了增值业务发展,今年通过会员实现增值业务收入2200万元,实现了公司与用户双赢。

  从2010年起,建立了公司大客服体系,形成了以市公司客服中心抓存量、市场营销部抓增量为龙头,区县客服科、市场科抓调度,各社区客户经理和营业员为责任主体的服务体系。建立了一套从安装维修服务到业务推介和营销的规范化流程;加强营业厅建设,充实了导购员队伍,开设了用户体验区,在体验服务中进行新产品推介;客服中心话务员利用客服热线,通过回访、外呼等方式,积极宣传、推广和发展增值业务。每年创新服务形式,延伸和提升服务营销的空间和层次,陆续推出了"客户服务1+1""全市客户经理争做上门服务标兵"和"客户一对一关爱"等特色活动,优质服务已逐渐成为成功营销和提升经营业绩的直接推动力。公司连续两年被淄博市政府评为"全市市民投诉暨建议征集工作先进单位"。

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    2013年9月20日

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[责任编辑:崔翠翠 许大发]


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